„KRIZĖS VISAIS LAIKAIS BUVO KULMINACINIAI MOMENTAI, NULĖMĘ EVOLIUCINIUS POKYČIUS“

 

Kaip apibūdinti žodį krizė? Jared Diamond rašo apie žodžio „krizė“ kilmę iš anglų k. „crisis“, graikų k. „krisis“ ir „krino“, kurie turi keletą susijusių reikšmių: „atskirti“, „nuspręsti“, „nustatyti skirtumus“ ir „lūžio taškas“ (knyga “Upheaval. How Nations Cope with Crisis and Change”). Taigi galima galvoti apie krizę kaip tiesos akimirką: lūžio tašką, kai sąlygos iki ir po to „momento“ skiriasi „daug labiau“ vienas nuo kito, negu skirdavosi iki šiol „daugumoje“ atvejų. Autorius išskiria kabutėse žodžius „momentas“, „daug labiau“ ir „daugumoje“, nes nėra paprasta nuspręsti, kur momento ribos, kiek smarkiai turi skirtis sąlygos, ir kaip retai turi nutikti šis momentas, palyginus su visais kitais momentais, kad galėtume tą lūžio tašką pavadinti „krize“, o ne dar vienu nedideliu įvykiu ar įprastu pokyčiu.

​

Lūžio taškas – tai iššūkis, sako J. Diamond. Jo metu jaučiamas spaudimas kurti naujus metodus, kaip susitvarkyti su situacija, kai pasitvirtina, kad seni metodai neveikia sprendžiant iššūkį. Jei individas ar žmonių grupė sukuria naujus geresnius „tvarkymosi metodus“ (angl. coping methods), tada sakome, kad krizė išsisprendė sėkmingai. Čia autorius sako neįsijausti, nes kitas nemažas klausimas yra, kas ta sėkmė, kam įdomu galite paskaityti minėtą knygą.

 

Krizę vertinti galima labai skirtingai, kažkas kas nutinka porą kartų gyvenime, ar kažkas kas nutinka kas 10 metų. Tiek kalbant apie asmenines krizes, tiek organizacijos ar tautos, dažnai susifokusuojame į vieną tiesos momentą: pavyzdžiui, dieną, kai žmona pasako, kad paduoda dokumentus skyryboms.

​

Vilties suteikia tai, kad individualios, organizacijų ir nacionalinės krizės buvo kulminaciniai momentai, nulėmę evoliucinius pokyčius.

 

KAI ENERGIJA NAUDOTA PASIPRIEŠINIMUI, TAMPA PRIEINAMA POKYČIUI ĮGYVENDINTI

​

Pastaraisiais metais organizacijos kreipėsi dėl konsultacijų išgyvendamos tokius „lūžio“ taškus:

​

• Kai komandos dalis atskilo ir įkūrė kitą įmonę.

• Kai organizaciją nupirko kita organizacija ir steigėjas išeina, tuoj viskas keisis.

• Kai covid-19 krizė sudavė stiprų smūgį visai verslo veiklos sričiai ir nežinia, kaip pavyks išgyventi.

• Kai organizacija turi mažai materialių resursų motyvuoti žmones, o kultūra galėtų būti vienu iš labai nedaugelio svertų, tačiau kultūra „serga“.

• Individui, kai naikinamas padalinys, kuriam jis/ji vadovavo ir t.t.

​

Šiais metais kaip niekad rastume daugybę pavyzdžių įvardinančių „lūžio tašką“, kartais įvykusį organizacijos išorėje, kartais viduje. Herojaus kelionės  modelyje – tai vadinama „the point of no return“, kai herojus leidžiasi kelionės dalį, kuri yra pilna iššūkių, tamsos ir nežinomybės.

​

Lūžio momentu žmonės netenka kolegų, savo įmonės, buvusio veikimo būdo, buvusių planų ir svajonių. Analizuojant žmonių grupes, šis procesas kartais vadinamas gedėjimo procesu, nors organizacijos labai sunkiai priima šį žodį. Pagal K. Elbirlik apibrėžimą gedėjimas – tai lėtas prisirišimo prie objekto atsisakymas/paleidimas, kurio tikslas yra susitaikyti su praradimu. Nors troškimai ir motyvacija gali būti išlikę tokie patys. Pavyzdžiui, darbuotojai organizacijos, kurią iš steigėjo nupirko kitas savininkas, yra gedėjimo procese. Jie turėjo įprastas tradicijas, veiklos būdus, buvo prisirišę prie steigėjo lyderystės stiliaus, staiga viso to netenka. Kurį laiką visa komanda priešinasi naujos organizacijos, kad ir ženkliai pažangesnės praktikoms, vengia dalintis informacija ir dirbti drauge. Visa energija sunaudojama pasipriešinimui, nepripažinimui to, kas įvyko, nenorui kalbėtis apie tai. Jeigu pavyksta priimti situaciją, tada energija naudota pasipriešinimui, tampa pilnai prieinama prasmingiems veiksmams atlikti ir inicijuoti pokytį.

​

VERTYBĖS GALI NULEMTI, AR PAVYKS ĮVEIKTI KRIZĘ

J. Diamon įvardija daugybę veiksnių, kurie turi įtaką įveikiant krizę:

​

VEIKSNIAI, TURINTYS ĮTAKĄ KRIZĖS ĮVEIKIMUI

 

• Pripažinti, kad individas/žmonių grupė yra krizėje

• Prisiimti asmeninę atsakomybę kažką daryti

• Apibrėžti problemas, kurias reikia išspręsti

• Gauti materialinę ir emocinę pagalbą iš kitų individų ir grupių

• Pasitelkti kitų pavyzdžius, kaip spręsti tokias problemas

• Ego stiprumas

• Sąžiningas savęs vertinimas

• Ankstesnių krizių patirtis

• Kantrybė

• Asmenybės/organizacijos lankstumas

• Pagrindinės vertybės

• Laisvė nuo asmeninių suvaržymų

​

Diamond rašo, kad lūžio momentu svarbu nubrėžti ribą kaip eisite per pokytį: kokių vertybių jokia kaina nekeisite, nes laikote jas nediskutuotinomis (angl. nonnegotiable). Kokiu momentu sau pasakysite, kad geriau jau mirsiu nei darysiu TAI. Bet krizės sukuria ir pilkąsias zonas, kuriose vertybės anksčiau laikytos nediskutuotinomis vis tik padedamos ant derybų stalo. Pavyzdžiui, karo ir bado laikotarpiais vogti gali tapti priimtina, nes maisto davinių nepakanka tam, kad išgyventi.

​

Pagrindinės žmogaus ar organizacijos vertybės gali suteikti aiškumo, stiprybės ir apibrėžtumo, į jas galima pasiremti tuo metu, kai žmogus ar organizacija keičiasi, keičia tam tikras savo dalis. Kita vertus, laikymasis įsikibus vertybių, kurios pasikeitus aplinkybėms gali pasirodyti pasenusios ir klaidinančios, gali sutrukdyti individui ar žmonių grupei įveikti krizinę situaciją.

​

Krizės, lūžio metu atlikus organizacijos kultūros ir vertybių tyrimą pirmiausiai kalbamės su darbuotojų grupėmis, kas šiuo metu vyksta kultūroje. Tyrimą atliekant pagal R. Barrett metodologiją vienas iš klausimų yra „Pasirinkite 10 vertybių, kuriomis šiuo metu gyvena jūsų organizacija“. Vertybių sąraše, iš kurių renkasi darbuotojai, yra ne tik pozityvios įprastos vertybės tokios, kaip pasitikėjimas, atvirumas, kokybė, bet ir galimai ribojančios, kuriomis vadovautis skatina įvairios baimės ir nuostatos. Krizės metu esamą kultūrą apibūdinančių vertybių top 10-tuke pasitaiko tokios ribojančios vertybės kaip: sumaištis, atsargumas, trumpalaikė mąstysena, konfliktų vengimas, nenoras keistis informacija ir t.t. Vien leistis į dialogą ir įvardinti, kur šiuo metu organizacija perdėtai atsargi jau didelis veiksmas. Pavyzdžiui, viena paslaugų organizacija, kurios veikimą sustabdė covid-19, diskutuodama apie tyrimo rezultatus bandė racionalizuoti, kad po ribojančia vertybe „atsargumas“ yra tiesiog saugumo priemonių laikymasis, kol galiausiai prisipažino, kad tikslinė auditorija yra pasikeitusi iš esmės. Klientais anksčiau buvę užsieniečiai turėjo kitokią perkamąją galią ir rinkosi kitokias paslaugas, o organizacija vis dar vadovaujasi iki pandemijos susikurtos strategijos gairėmis. Strategija buvo nukreipta į klientą, dėl apribojimų šiandien negalintį naudotis šios organizacijos paslaugomis.

​

„DEFAULT“ ORGANIZACIJOS KULTŪRA IMA KEISTIS PRIPAŽINUS SITUACIJĄ

​

„Organizacijos kultūra sudaryta iš daugybės sluoksnių, kaip ir žemės pluta. Nors paviršius dažnai reprezentuoja dabartinį istorijos momentą, pakaskite kiek giliau ir greičiausiai rasite ką nors mažiau įmantraus, įgalinančio ir įtraukiančio. „Default“ organizacijos kultūra – tokį terminą naudoja organizacijų kultūros konsultantas Dan Oestreich. „Default“ organizacijos kultūrą jis apibūdina kaip tai, į ką mes įkrentam, jeigu nieko neinvestuojama ar nėra krypties. „Default“ kutūra dažnai yra tai, kas slepiasi po viršutiniu sluoksiu – komunikacija apie organizacijų troškimą kurti atvirą kultūrą ir darbo vietas.

​

„Default“ kultūrą anot D. Oestreich sudaro praktikų ir prielaidų rinkinys, pagrįstas neigiama senojo stiliaus formalia hierarchija. Pavyzdžiui:

​

• Žmonės, keliantys nemalonius klausimus yra problemų kūrėjai.

• Žmonės, kurie „linguoja“ laivą, už tai sumokės; jei ne dabar, tai vėliau.

• Asmeninių tikslų siekimas – tai pagrindinis žaidimas. “Yra laimėtojai ir pralaimėtojai, ir aš nesu pralaimėtojas ” ir t.t.

​

D. Oestereich rašo, kad tokios nuostatos neveikia nuolatos, tačiau vis tiek yra žemėje, tiesiai po mūsų kojomis, kartais kelių centimetrų gylyje. Kartais, kai dalykai nebeveikia, „default“ sistema prisikelia iš kapo. Efektyvūs lyderiai atmeta šiuos pasenusius įsitikinimus ir elgiasi taip, kad užtikrintų, kad „zombių“ kultūra taip ir liktų žemėje, ten kur jai ir vieta.

​

DRĄSA KALBĖTIS IR KLAUSYTIS PADEDA IŠGYVENTI AUDRĄ IR EVOLIUCIONUOTI

​

Išeitis iš tokios situacijos – tai drąsa kalbėti ir drąsa klausytis. Tai reikalauja, kad „liktume tos akimirkos įtampoje“, išbūtume nerime, peržengtume baimę, kad mūsų nuoširdus bendravimas su kitais pridarys žalos, sukels kančią ir padarinius, arba kad tiesiog patirsime pažeminimą ir pyktį, nes nieko nebus padaryta sprendžiant akivaizdžias organizacijos problemas, kurias ryžomės iškelti. D. Oestereich įvardija, kad du didžiausi priešai vystant organizacijos kultūrą – tai būtent pasekmių baimė ir įsitikinimas, kad niekas negali pasikeisti.

Žmogus retai kada susiduria su pokyčiu be išgedėjimo to, kas įvykę, rašo K. Elbirlik. Nors terminas „gedėjimas“ dažniausiai asocijuojasi su mylimo žmogaus praradimu, tačiau kitos praradimų formos taip pat sukelia žmogui iššūkį – paleisti kažką įprasto ir priimti kažką naujo, ir galbūt gąsdinančio, rašo ji. Gedėjimo proceso išsprendimas suteikia žmogui galimybę priimti savo situaciją realistiškai ir paleisti savo „psichines investicijas“, kurias buvo suinvestavęs į tai, ką dabar jau yra praradęs.

​

Patyrus vienokį ar kitokį praradimą, situacija gali tapti galimybe žmogui ar organizacijai sustiprėti. Galima sakyti, kad po tam tikros reikšmingos netekties organizacija praranda savo savastį. Svarbu pripažinti, kad tai įvyko ir suprasti savo dabartinį identitetą, „kas aš esu“ be to dalyko, kurį praradau. Tai supratęs ir priėmęs, žmogus arba organizacija jau gali kalbėti apie kryptį, kurlink nori keistis, ko sieks. Jeigu tai neatsitinka, tada žmogus ieško pakaitalo prarastai daliai. Pavyzdžiui, pakaitalo sutuoktiniui, su kuriuo išsiskyrė. Radus “pakaitalą” – naują partnerį, gali būti sudėtinga kurti nuoširdų tikrą ryšį.

​

SENOSIOS SAVASTIES PRARADIMAS – GALIMYBĖ ATSINAUJINTI

​

Viena konsultavimo srityje dirbanti organizacija kreipėsi, norėdama atlikti kultūros tyrimą laikotarpiu, kai atsiskyrė kolegų grupė ir įkūrė savo įmonę. Darbuotojams buvo didelis pasipriešinimas dalyvauti sesijoje ir kalbėtis apie tai, kas mes esame kaip organizacija ir kokios mūsų bendros vertybės, su kuriomis toliau eisime. Kalbėtis be kolegų, kurie jau išėjo, reiškia pripažinti, kad jų nebėra, reiškia pripažinti, kad skaudu ir liūdna. Reiškia baimę, kad bus naujas etapas, pilnas neapibrėžtumo ir galbūt gąsdinantis. Dėl kokių vertybių ir dėl kokios krypties susitarsime? Įveikus senosios savasties praradimą, paleidus prisirišimą prie anksčiau veikusių dalykų, yra galimybė atsinaujinti, atkurti vystymąsi ir toliau evoliucionuoti. Tarsi dar vienas individuacijos ciklas, per kurį individas ar žmonių grupė transformuojasi, sustiprėja vidinė ašis ir gebėjimas įveikti panašias netektis ateityje.

​

New year’s surimono with name change announcement, 1871

Konsultuojant organizacijas, kurios išgyvena didelį pokytį, vidinę ar išorinę krizę, į fokus grupes ir sesijas atėję žmonės dalindamiesi lūkesčiais pradžioje įvardina nerimaujantys, kad „niekas nesikeis“. Tokios sesijos nėra lengvos, tinka visi D. Oestereich įvardinti dalykai: nerimas, įtampa, baimė, tačiau jeigu žmonės turi drąsos kalbėti ir klausytis (taikau tai tiek darbuotojams, tiek vadovams vienodai), jeigu nustoja kaltinti ir stengiasi suprasti, kas vyksta, priimti esamą situaciją, tai sesijų pabaigoje pasigirsta žodžiai: „šansas, „pokytis“, „dialogas“ ir pan.

​

POKYTIS, KRYPTIS, AUKŠČIAUSIA KALNO VIRŠUKALNĖ

​

Pokyčiai įvyksta tada, kai atsisakome savo veiksmus grįsti baime. D. Oestreich sako, kad baimė – tai senų taisyklių esmė. R. Barrett metodikoje skaičiuojamas entropijois keoficientas, kuris nurodo, kokiu mastu organizacijoje priimant sprendimus remiamasi baime. Entropijos koeficientas parodo, koks yra procentas energijos/darbo laiko, kurį žmonės skiria neprasmingai veiklai, o baime grįstoms ribojančioms vertybėms puoselėti: hierarchijai, galiai, atsargumui, konfliktų vengimui ir t.t.  Pokyčiai įvyksta tada, jei nusprendžiame įvardinti tai, kas yra priešais mus. Tik įvardijus ir priėmus tai, galima kalbėti apie pokytį. Todėl svarbu turėti nuolankumo suprasti, kad kartais pokytis bus organizacijos veiksmas (pvz. struktūros keitimas, įgyvendinimas susitarimų ir t.t.), o kartais geras rezultatas bus, jeigu pirmą kartą per 3 metus organizacijos vadovybė pripažins, kas yra prieš akis, įvardins tai ir nustos neigti. Žmonėms kartais tampa tikru išganymu, kai yra pagaliau įvardijama, „taip, esame gilioje krizėje“. Po kiek laiko pradeda rastis jėgų imtis veiksmų ir keisti situaciją.

Kai įvyksta susitaikymas, kad lūžis įvyko, pirmas dalykas, ko prašo žmonės – tai kryptis.

​

„The Great Wave off Kanagawa“ arba „Great Wave“ – tai ikoniškasis japono Katsushika Hokusai ukiyo-e stiliaus piešinys, spausdintas medžio kaladėlėmis. Ukiyo-e, išvertus pažodžiui, reiškia „laikinojo pasaulio paveikslus“. Pagalvojau, kad šio stiliaus piešiniai puikiai tiks iliustruoti straipsnį apie krizes ir pokyčius priimant tai, kad laikinumas savaip ženklina mūsų vidinius ir išorinius pasaulius, ir visko neįmanoma sukontroliuoti. Tai simbolizuoja piešinyje vaizduojama didžiulė banga, kelianti grėsmę trims valtims. Nors kartais laikoma, kad čia vaizduojama cunamio banga, piešinys simbolizuoja ne tik grėsmę. „Great Wave“ pirmą kartą buvo publikuotas leidinių serijoje „Trisdešimt šeši Fudži kalno vaizdai“. Įsižiūrėjus į paveikslėlį, fone pamatysite Fudži kalną, aukščiausią viršukalnę Japonijoje. Per krizę nematydami ir nepripažindami, kad mus pagavo cunamio banga, greičiausiai nuskęsime. Tačiau priėmę situaciją ir pamatę kryptį galime gauti papildomos energijos veikti ir judėti pasirinkta kryptimi.

​

Autorius: Jurgita Gaukštė

Šaltinis: Sąmoninga lyderystė

​

ŠALTINIAI:

​

Jared Diamond “Upheaval. How Nations Cope with Crisis and Change” (2019)

Kernal Elbirlik „Gedėjimo procesas grupinėje terapijoje“ (1983)

​

Daniel K. Oestreich, Culture and Organizational Change Consultant blog article „Rejecting the default culture“ (www.unfoldingleadership.com)